L’importance du sujet de la Génération Y peut être approchée par sa fréquence d’apparition dans les moteurs de recherche.

Sur Google, « Génération Y » génère 6 500 000 résultats, derrière les « conditions de travail » (7 610 000), mais loin devant la « parité homme-femme » (1 160 000).

Au regard de l’intégration des jeunes dans le monde du travail, les résultats d’enquête relevés sur le Web se montrent très contrastés.

D’un côté, c’est une alerte à prendre en compte d’urgence les spécificités de la nouvelle génération dans les organisations et les pratiques managériales, tant on les décrit comme individualistes, opportunistes et zappeurs… La littérature développe alors fréquemment des « to do list » RH indispensables pour s’assurer de leur fidélité et de leur engagement.

De l’autre, dans un regard plus bienveillant, on en conclut simplement au fait que le jeune est un jeune (!) et qu’il faut simplement donner du temps au temps, notamment pour leur permettre de s’acculturer à la vie en entreprise et découvrir les enjeux et devoir de la maturité.

Les observations que nous réalisons dans nos enquêtes internes se situent dans un entre-deux, au regard de ces deux positions extrêmes …

Le problème de la génération Y, s’il existe, relève peut-être moins des jeunes que du conservatisme des anciens.

Les résultats de l’enquête ci-dessous, que nous avons réalisée en 2013 auprès d’une entreprise de service, plus de 1000 salariés, en fort renouvellement de génération depuis 5 ans, montrent bien que la problématique de l’intégration semble se situer davantage du côté des « anciens » que des « jeunes ».

De fait, s’exprime moins l’enjeu de l’intégration des valeurs de l’entreprise que de leur expression dans les comportements au travail.

Pour exemple, la valeur de « proximité client » dans le secteur bancaire. Cette valeur intemporelle a pris des formes différentes au fil du temps.

Du maillage géographie serré et à la gestion des flux aux guichets d’accueil, le secteur a progressivement développé la BAM par les plates-formes téléphoniques à horaires étendus et à la gestion dématérialisée sur le Web… La proximité est toujours là, mais elle s’exprime très différemment. Et sans doute que la jeune génération suivra plus naturellement un dossier avec son client par mail, plutôt que d’organiser une série de rendez-vous en face à face. Et le client ne sera pas forcément moins satisfait même si les « anciens » jugent cette forme de proximité moins chaleureuse.

Les plus insatisfaits de la vie au travail ne sont pas les jeunes : ils sont au contraire plus motivés.

La très grande majorité des enquêtes internes en entreprise rend compte d’une dynamique en « U », où la satisfaction liée au travail se montre plus importante, aux extrêmes de la pyramide des âges des salariés.

Sommairement, on peut avancer comme interprétations :

• Chez les salariés les plus jeunes : ce qui prédomine est l’enthousiasme de la découverte de l’entreprise, l’accompagnement mis en place pour les intégrer et les former, les progressions en grade souvent rapides les premières années, et d’une façon générale, la confiance non encore déçue en l’avenir, le dynamisme et l’envie d’avancer qu’ils peuvent exprimer.
• Chez les plus âgés : la part importante qu’y représente structurellement l’encadrement, leur connaissance du fonctionnement de l’organisation et de ses règles, la sérénité acquise par le constat que l’évolution de carrière est plus derrière eux que devant participent d’une certaine sérénité. Et sur un plan plus personnel, le confort de vie procuré par une rémunération moyenne supérieure et des charges (enfants, logement) moins pesantes y contribuent également.
• La population la plus « fragile » se situe dans l’entre-deux, des 30-50 ans : Moins prioritaires dans l’investissement formation, ils sont aussi dans l’entre-deux hiérarchique, poussés par les plus jeunes, bloqués par les plus anciens. S’expriment aussi premières et futures désillusions professionnelles. Dans le domaine privé, cette classe d’âge doit faire face à la pression de la maturité sociale (enfants, logement) avec des besoins financiers en hausse sensible, alors que la progression hiérarchique est structurellement limitée. Leur satisfaction et motivation au travail enregistre alors un creux, propice au désir d’un autre devenir professionnel.
• Chez les salariés les plus jeunes : ce qui prédomine est l’enthousiasme de la découverte de l’entreprise, l’accompagnement mis en place pour les intégrer et les former, les progressions en grade souvent rapides les premières années, et d’une façon générale, la confiance non encore déçue en l’avenir, le dynamisme et l’envie d’avancer qu’ils peuvent exprimer.